物料質(zhì)量問(wèn)題是每個(gè)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，處理不好，不僅產(chǎn)生很多額外成本：窩工、待工等，而且還會(huì )對生產(chǎn)履約交付影響極大，得罪了客戶(hù)可是承擔不起。

看似來(lái)料質(zhì)量檢驗是一個(gè)很平常的崗位，但是做的好的企業(yè)和做的遜色的企業(yè)差別還是挺大的，這里面管理水平有三個(gè)層次。

守株待兔式管理

這種方式占了企業(yè)很大比例，這里面又有兩個(gè)極端。

第一睜只眼閉只眼，走形式。

有問(wèn)題換唄，有問(wèn)題處罰供應商唄，反正我是抽檢，有問(wèn)題很正常。

當然這種來(lái)料檢驗員在公司地位也是很卑微的，一邊被下游生產(chǎn)投訴，一邊被上級領(lǐng)導痛斥，這種崗位要么干不長(cháng)久，陣亡率很高，不信查查這個(gè)部門(mén)的員工流動(dòng)率即可；要么檢驗員是一個(gè)軟沓沓的脾氣，沒(méi)有性子，否則真干不下來(lái)。

結果就是生產(chǎn)一線(xiàn)部門(mén)經(jīng)常雞飛狗跳！

第二嚴防死守型，不停地批退。

由于公司考核嚴格，所有失敗成本必須向上追溯，幾顆物料就可以把工廠(chǎng)搞停產(chǎn)了，這種失敗成本可不是一、兩個(gè)檢驗員所能承擔的。

于是，對標準嚴防死守，發(fā)現異常就批退，決不越雷池一步；甚至矯枉過(guò)正，俗話(huà)說(shuō)鹽多不壞菜嘛！

這下可苦了生產(chǎn)部門(mén)，停工停線(xiàn)，若要使用，還必須自己找大領(lǐng)導批準，篩選部分特許放行，因為人家檢驗員嚴格把關(guān)著(zhù)呢。

結果就是供應商經(jīng)常雞飛狗跳，因為批退成災！

這種死后（供應商出廠(chǎng)就是次品）驗尸（廠(chǎng)內檢驗）是物料質(zhì)量控制中最低層次的管理。

主動(dòng)出擊，到供應商現場(chǎng)去

每一個(gè)物料質(zhì)量問(wèn)題都是有因有果的，均可以在人、機、料、法、環(huán)、測中找到真因，就看你想不想找。

質(zhì)量管理不能只滿(mǎn)足于供應商的好服務(wù)：立即免費更換，那只是解一時(shí)之渴！

記得以前接觸過(guò)一家供應商，產(chǎn)品質(zhì)量老是出問(wèn)題，供應商態(tài)度倒是很好，每次都是二話(huà)不說(shuō)立即免費更換。問(wèn)他原因，不是這個(gè)工人不小心，就是出廠(chǎng)檢驗員疏忽了，等等，原因莫衷一是。

后來(lái)到他現場(chǎng)一了解，原來(lái)是生產(chǎn)老工人辭職很多，新員工增加不少，更重要的是新員工培訓不夠，技能不熟，而我們的產(chǎn)品屬于精密加工，需要很高的工藝積淀才行。

這種情況下生產(chǎn)質(zhì)量怎么能好，你若只在自己家里等待物料質(zhì)量，結果就可想而知了。

豐田出了問(wèn)題，有“現地現物”和“五個(gè)為什么”處理機制，也是意在第一時(shí)間去事發(fā)現場(chǎng)，進(jìn)行抽絲剝繭式的檢查，找出真正原因。

豐田對待供應商物料問(wèn)題亦是如此。由于豐田實(shí)施JIT生產(chǎn)，因供應商物料問(wèn)題哪怕耽擱豐田流水線(xiàn)1分鐘，也會(huì )造成數萬(wàn)美元損失。

豐田會(huì )對供應商問(wèn)題設計成五個(gè)等級，在問(wèn)題苗頭剛出現時(shí)，豐田公司立即會(huì )派遣一個(gè)工作小組實(shí)地勘察供應商工廠(chǎng)現場(chǎng)，小組不滿(mǎn)足與供應商表面回答，會(huì )連問(wèn)五個(gè)“為什么”。

豐田知道，一般經(jīng)過(guò)這個(gè)輔導程序的，都會(huì )發(fā)現存在某個(gè)更深層問(wèn)題的征兆，如質(zhì)量控制、員工培訓、工藝文件、團隊架構、問(wèn)題處理流程以及下一級供應商管理等。

豐田主動(dòng)幫助他們提升和改進(jìn)，真實(shí)實(shí)踐一損俱損、一榮俱榮的伙伴理念。

走出去檢驗，形式主要有駐廠(chǎng)檢驗、飛行檢查、第三方檢測等。

免檢和預警，將檢驗認為是浪費

無(wú)招勝有招，無(wú)為勝有為，不需檢驗----免檢，這是質(zhì)量管理的最高境界。

一次魏文王問(wèn)名醫扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人，都精于醫術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說(shuō)：“長(cháng)兄最好，二哥次之，我最差?！蔽何耐跤謫?wèn)：“那么，為什么是你最出名呢？”

扁鵲答說(shuō)：我長(cháng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前，由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家的人才知道。

我二哥治病，是治病于病情初起之時(shí)，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。

而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時(shí)，一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫術(shù)高明，名氣因此響遍全國。

一個(gè)企業(yè)質(zhì)量管理水平處于什么層次，管理是偏揪錯誤、搞處罰的救火隊員，還是偏源頭治理、主動(dòng)預防為主的消防隊員，看看它的組織結構就可知，有無(wú)研發(fā)質(zhì)量工程師和供應商質(zhì)量工程師，有無(wú)全員堅持第一次就把事情做對的理念和機制。

這一切說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)可是登天。

其中涉及的全是預防機制，另外免檢授權也是不停變化的，這就是為什么將免檢作為物料質(zhì)量管理最高層次的原因。

既然講到預防，就應該從頭預防起。

第一要選好供應商

好的供應商是物料質(zhì)量控制成功的首要關(guān)鍵，否則后面的一切工作都是瞎折騰，就像新人結婚一樣，冷戰、離婚傷人傷己，代價(jià)對雙方都是巨大的。

第二要和供應商好好技術(shù)交底

不要把供應商想象為“大變活人”機器，很多質(zhì)量問(wèn)題是出在自己不交流或自己都沒(méi)搞懂的原因上。

第三要做好信息共享

當今社會(huì )已進(jìn)入信息、商品共享時(shí)代，但作為和我們天天打交道的合作伙伴---供應商，卻一直共享不起來(lái)，防火防盜防供應商：生產(chǎn)牛鞭效應明顯，趕工、庫存折騰死供應商，新產(chǎn)品研發(fā)閉門(mén)造車(chē)，造成供應商生產(chǎn)困難，等等。

第四要好好管理供應商績(jì)效

沒(méi)有有效的供應商培養和績(jì)效管理，80%的戰略尋源成果就會(huì )在18個(gè)月內消失殆盡，功夫做在平時(shí)，必須認真落實(shí)，這個(gè)沒(méi)有訣竅和捷徑。

第五，不能始終秉持最低價(jià)中標

便宜沒(méi)好貨，好貨不便宜，基本的能量守恒原則還是要遵守的。

最后物料質(zhì)量檢驗人員還要具備“吹哨人”的警覺(jué)，不能被和平時(shí)代麻痹了。

因為免檢不是免死金牌，原來(lái)免檢的產(chǎn)品也會(huì )隨著(zhù)供應商人機料法環(huán)測的變化而變化的，作為質(zhì)量人，始終要有居安思危的意識和辨別問(wèn)題的能力和嗅覺(jué)。